فراتر از فضیلت: سه ظرفیت پنهان در رهبری اصیل برای مواجهه با چالش‌های پیچیده سازمانی
چکیده
چکیدهرهبری اصیل، به‌عنوان یکی از رویکردهای نوظهور در ادبیات رهبری سازمانی، عمدتاً بر فضیلت‌های اخلاقی و صداقت درونی تأکید دارد. اما در مواجهه با محیط‌های پیچیده، چندلایه و متحول امروزی، این رویکرد اگر فاقد سه ظرفیت بنیادینِ «آینده‌نگری تحمل‌محور»، «تشخیص نوآوری‌های ناسازگار»، و «مهارت چرخه‌زدایی تجربی» باشد، در عمل به بازتولید ناکارآمدی سازمانی می‌انجامد. این مقاله با استفاده از سه فرضیه نظری، ابعاد مغفول‌مانده رهبری اصیل را بازشناسی کرده و پیشنهاد می‌کند چارچوب موجود به‌طور مفهومی و کاربردی بازنگری شود.
مقدمه
رهبری اصیل (Authentic Leadership) در سال‌های اخیر به‌عنوان الگویی اخلاق‌محور، خودآگاه، و مشارکتی مورد توجه پژوهشگران و مدیران قرار گرفته است (Avolio & Gardner, 2005). این رویکرد عمدتاً مبتنی بر ویژگی‌هایی چون خودآگاهی، شفافیت، شجاعت اخلاقی و دلسوزی است (Walumbwa et al., 2008). اما با توجه به پیچیدگی‌های فرهنگی، سیستمی و روان‌شناختی در سازمان‌های امروزی، به نظر می‌رسد این چارچوب برای پاسخگویی به همه ابعاد رهبری کافی نیست. این مقاله سه فرضیه را به‌منظور توسعه نظریه رهبری اصیل مطرح و بررسی می‌کند.
فرضیه‌های نظری
فرضیه اول:
رهبری اصیل بدون ظرفیت «تحمل پاداش‌های تأخیری» نمی‌تواند بنیان‌گذار تغییرات بلندمدت پایدار باشد.
بر اساس پژوهش‌های علوم اعصاب و روان‌شناسی تصمیم‌گیری (Mischel et al., 2011)، توانایی تحمل پاداش‌های تأخیری، عامل کلیدی در رفتارهای راهبردی است. رهبری اصیل، اگرچه در لحظه قابل‌اعتماد و اخلاق‌مدار است، اما در صورت نبود آینده‌نگری مبتنی بر تحمل هزینه‌های کوتاه‌مدت، نمی‌تواند تغییرات نظام‌مند و ماندگار ایجاد کند.
فرضیه دوم:
رهبری اصیل نیازمند «ماژول تشخیص نوآوری‌های ناسازگار» برای پالایش سنت‌ها و ابزارهای مدیریتی وارداتی است.
بسیاری از ابزارها و آموزه‌های مدیریتی که با عنوان نوآوری معرفی می‌شوند، با زمینه‌های فرهنگی یا ساختارهای درونی سازمان ناسازگارند (Hofstede, 2001). رهبر اصیل باید بتواند نوآوری‌های جعلی یا نامتناسب را شناسایی کرده و با حفظ یکپارچگی فرهنگی سازمان، مسیر توسعه واقعی را انتخاب کند.
فرضیه سوم:
رهبر اصیل، در غیاب «توان چرخه‌زدایی از الگوهای تکرارشونده‌ی رنج و ناکارآمدی»، به بازتولید درد مزمن در سیستم دچار می‌شود.
بر اساس نظریه‌های رفتاری-سیستمی (Senge, 2006)، سازمان‌ها اغلب گرفتار حلقه‌های معیوب می‌شوند که علیرغم اصلاح ظاهری، دوباره بازمی‌گردند. رهبری اصیل باید توانایی شناسایی و مداخله در این چرخه‌ها را داشته باشد؛ چه این چرخه‌ها درون خود او باشند و چه در فرهنگ یا ساختار سازمان.
بحث و تحلیل
رهبری اصیل زمانی می‌تواند کارکرد مؤثر و نظام‌مند داشته باشد که از سطح فضیلت‌های فردی عبور کرده و به سطح طراحی سیستمی برسد. این طراحی شامل آینده‌نگری با ذهنیت سرمایه‌گذاری بلندمدت، داشتن حسگرهای پالایش فرهنگی، و قابلیت عبور از تکرار دردهای تاریخی سازمان است. در غیر این‌صورت، رهبر اصیل، اگرچه نیت و صداقت دارد، اما ابزار کافی برای عبور از پیچیدگی‌های فرهنگی و سیستمی نخواهد داشت و ممکن است ناآگاهانه موجب تداوم همان الگوهای ناکارآمد گذشته شود.
نتیجه‌گیری
چارچوب فعلی رهبری اصیل نیازمند گسترش است. سه مؤلفه زیر به‌عنوان مکمل‌های ضروری در این نظریه پیشنهاد می‌شوند:
مؤلفه تکمیلی: تحمل پاداش‌های تأخیری
کارکرد کلیدی: ساخت آینده اخلاقی بلندمدت
مؤلفه تکمیلی: پالایش نوآوری و سنت
کارکرد کلیدی: حفظ سلامت فرهنگی سیستم
مؤلفه تکمیلی: چرخه‌زدایی تجربی
کارکرد کلیدی: جلوگیری از بازتولید رنج سیستمی
افزودن این مؤلفه‌ها به مدل‌های آموزشی و ارزیابی رهبری می‌تواند راه را برای توسعه رهبرانی باز کند که نه‌فقط اخلاقی، که سازنده، پالاینده و ترمیم‌گر باشند.
🔖 منابع کلیدی
Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The leadership quarterly, 16(3), 315-338.
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of management, 34(1), 89-126.
Hofstede, G. (2001). Culture’s recent consequences: Using dimension scores in theory and research. International Journal of cross cultural management, 1(1), 11-17.
Mischel, W., Ebbesen, E. B., & Raskoff Zeiss, A. (1972). Cognitive and attentional mechanisms in delay of gratification. Journal of personality and social psychology, 21(2), 204.
Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Broadway Business.
© F.F. Naseri – CC BY-NC 4.0
