رهبری سازمانی در مدل جاسیندا آردن؛ بررسی قوت‌ها و ضعف‌ها
مقدمه
مقدمهرهبری سازمانی در قرن بیست‌ویک با مجموعه‌ای از بحران‌های غیرقابل پیش‌بینی و فشارهای چندجانبه روبه‌روست. واکنش رهبران به این شرایط، ساختار، انسجام، روحیه و اثربخشی سازمان‌ها را شکل می‌دهد. جاسیندا آردن، نخست‌وزیر پیشین نیوزیلند، به‌عنوان یک رهبر معاصر مورد توجه جهانیان قرار گرفت؛ نه تنها به دلیل جنسیت و جوانی، بلکه برای سبک مدیریتی مبتنی بر همدلی، شفافیت و اقدام فعالانه در بحران. در این مقاله، مدل رهبری آردن را از منظر رفتار سازمانی، در دو بعد قوت‌ها و ضعف‌ها بررسی می‌کنیم و دلالت‌های آن را برای رهبری در سازمان‌ها استخراج می‌نماییم.
۱. مدل رهبری جاسیندا آردن؛ چارچوب مفهومی
سبک رهبری آردن شبکه‌ای است و نه خطی یا کلاسیک. او تلاش می‌کند با ترکیب بینش انسانی، جمع‌آوری صداهای مختلف و شفافیت حداکثری، “شبکه‌ای پویا از تعاملات” حول مساله‌های مختلف سازمان دهد تا سازمان (جامعه، دولت یا شرکت) در برابر بحران‌ها مقاوم‌تر شود. این مدل عناصر زیر را به هم می‌دوزد:
- تحلیل فعال وضع موجود و آینده‌نگری
- جذب و ارزش‌گذاری بر تخصص جمعی
- شفافیت و صداقت درباره نقاط قوت و ضعف تیم
- اقدام سریع و خلاقانه در لحظه بحران
- تمرکز بر انگیزش عاطفی و همدلی در بدنه سازمان
۲. نقاط قوت مدل رهبری آردن
۲-۱. همدلی و ارتباط انسانی به‌عنوان پیشران تغییر
آردن، برخلاف بسیاری از رهبران کلاسیک، همدلی را ابزار نرم‌افزاری سازمان می‌داند. پس از حمله تروریستی کرایست‌چرچ، او مستقیماً با بازماندگان ارتباط برقرار کرد، رنج آنها را لمس کرد و نوعی “پیوستگی عاطفی جمعی” پدید آورد که سازمان (ملت) را به سمت تغییر سریع – مثلا اصلاح قوانین کنترل اسلحه – سوق داد. مشابه این رویکرد به سازمان‌ها توجه می‌دهد که بحران فقط با بخشنامه حل نمی‌شود، بلکه با ایجاد ادراک مشترک و امنیت روانی بین اعضا، مسیر عبور هموار می‌گردد.
۲-۲. شفافیت و پذیرش واقعیت‌های ناخوشایند
در مدیریت کووید-۱۹، آردن آشکارا محدودیت‌های دانش و ضعف اطلاعات را با ذینفعان (در اینجا، کل جامعه) به اشتراک گذاشت. این کار نه ضعف، بلکه عامل اعتمادسازی شد؛ چون سازمان دریافت که تصمیمات بر اساس آنچه هست و نه آنچه باید باشد اتخاذ می‌شود. رهبران سازمانی با الهام از این رویکرد، می‌توانند فضای گفت‌وگوی سالم درباره اشتباهات و عدم قطعیت‌ها را حاکم کنند و “خلاء تصمیم‌گیری” را بزدایند.
۲-۳. پویایی اقدام و خلاقیت گروهی
توانائی جمع‌آوری سریع تیم‌های مشاوره‌ای، تدوین راهکارهای بومی و اقدام به تصویب قوانین (مانند قانون اسلحه یا بسته‌های حمایتی کرونا) نشان‌دهنده رویکرد حل‌مساله خلاق و سرعت عمل در رهبری آردن بود. او از فضای بحرانی به‌مثابه “فرصت تسریع تغییرات مزمن” در سیستم بهره گرفت. این نقطه‌قوت، درس مهمی برای سازمان‌ها دارد: نهادی که فقط به روال عادی بسنده کند، در بحران‌ها از پا درمی‌آید.
۲-۴. دانش‌محوری و استفاده از خرد جمعی
آردن به‌جای تکیه بر تک‌صدایی یا اقتدار فردی، بستر گفت‌وگو با کارشناسان و صاحبان تجربه را فراهم کرد تا تصمیمات جمعی و هوشمندانه‌تر باشد. این فرهنگ پرسشگری و یادگیری سازمانی، سازمان را از تصمیم‌گیری‌های احساسی و تک‌روانه دور کرد.
۲-۵. انعطاف‌پذیری احساسی و تاب‌آوری فردی-سازمانی
با اذعان به آسیب‌پذیری شخصی و کنترل منابع انرژی، آردن فرهنگ “مراقبت از خود” را در راس سازمان جاری ساخت. او نشان داد اگر رهبر از “فرسودگی شغلی” آسیب ببیند، کل سیستم آسیب‌پذیر خواهد شد و حفظ تاب‌آوری انرژی در تداوم کار اهمیت کلیدی دارد.
۳. نقاط ضعف مدل رهبری آردن
۳-۱. بی‌تصمیمی و تردید در شرایط عدم قطعیت عمیق
تاکید آردن بر جمع‌آوری اطلاعات و جلب نظر تخصصی، هرچند مزیت دارد، اما در برخی شرایط موجب تاخیر تصمیم‌گیری یا انتقال بار ریسک به مجموع سازمان (یا جامعه) می‌شود. تزلزل یا تردید رهبر، به‌ویژه در دوران‌های بحران ممتد، ممکن است پیروان را دچار تردید و دوپارگی کند و انسجام در لایه‌های پایین‌تر سازمان تضعیف شود.
۳-۲. انفعال مقطعی و واگذاری بیش از حد تصمیم‌گیری
وقتی آردن صراحتا می‌گوید که بعضی وقت‌ها تصمیم نهایی را به مشورت و قضاوت جمع واگذار کرده، ممکن است برداشت شود که رهبر در تعیین مسیر قطعی سازمان، “انفعالی” یا بیش از حد “مدل مشورتی” را دنبال می‌کند. این رویکرد اگر نهادینه نشود و یا در واجب‌ترین لحظات تصمیم الزام‌آور رخ دهد، فضای خطا و مسئولیت‌گریزی فراهم می‌آورد.
۳-۳. فرسودگی در بحران‌های ممتد و خستگی شبکه رهبری
خودآگاهی و اذعان به خستگی (تا جایی که به استعفا منجر شود) نشان می‌دهد این مدل نیازمند بازیابی و پشتیبانی مستمر است. اگر سازمان یا رهبر نتواند “جایگزین‌های رهبری” یا تیم پشتیبان بسازد، ترک رهبر می‌تواند شوک موقتی و حتی فرسودگی بیشتر ایجاد کند.
۳-۴. آسیب‌پذیری اتحاد سازمانی به دلیل شفافیت بیش از حد
آردن اذعان می‌کند که بیان عدم قطعیت یا اشتباه، گاه موجب قطبش و تضعیف اتحاد بدنه شده است. در سازمان‌هایی که تاب‌آوری یا فرهنگ مقابله با خطا نهادینه نشده، ممکن است این حجم از شفافیت به کاهش اعتماد یا انگیزه بیانجامد.
۴. دلالت‌ها برای رهبری سازمانی
- مدل آردن ایجاب می‌کند رهبر «مربی و تسهیل‌گر» باشد، نه صرفاً مدیر یا فرمانده.
- همدلی و شفافیت باید با قاطعیت و جرات تصمیم‌گیری متعادل شود.
- نوآوری و اقدام در بحران منوط به حس امنیت روانی اعضا و فرصت تجربه کردن خطاست.
- سازمان باید علاوه بر اتکاء به رهبر، توسعه ظرفیت رهبری جمعی (یا جایگزین) را جدی بگیرد.
- فرهنگ بازخورد منفی و گفتگو درباره خطا، ابزار رشد است اما باید سازوکار ترمیم اتحاد نیز همزمان فعال باشد.
نتیجه‌گیری
مدل رهبری جاسیندا آردن رهیافتی انسانی، پیشرو و شبکه‌ای نسبت به مدیریت سازمانی معاصر را به نمایش می‌گذارد. قوت آن در ایجاد همدلی، سرعت واکنش، و شفافیت است؛ ضعف‌های آن در احتمال بی‌تصمیمی، واگذاری مسئولیت، و فرسودگی نهفته است. سازمان‌ها با الهام از این مدل، می‌توانند تعادلی میان دل‌سوزی و قاطعیت، شفافیت و انسجام، و اقدام و شکیبایی برقرار کنند تا در عصر بحران‌های پی‌در‌پی، هم مقاوم و هم رو به رشد باقی بمانند.
